A Németországban dolgozó édesapa százezer forintnyi tőkéjéből és kinti kapcsolatrendszere segítségével, de a fia vezetésével indult el itthon a kisüzemi nyakkendőgyártás.
A fiú egyetemista ismerősei dolgoztak be, és Zsigulival hozták-vitték az alapanyagot, valamint a készterméket.
Az első mintát a nagymama által féltve őrzött, a múlt század harmincas éveiből származó darab szétbontásával és leszabásával varrták meg, német alapanyagból.
Kis színes, hogy a vállalat neve egy nyakkendő emlékét őrzi.
A kicsi manufaktúra termékeit a Módi divatház kezdte forgalmazni, s ott kötelezően nevet és számot adtak a beszállítók darabjainak.
Pár év elteltével kinőtték a nyakkendőüzletet, pontosabban az ázsiai konkurencia a kilencvenes évek végére lehetetlenné tette azon tervüket, hogy Kelet-Magyarországon talán Európa legnagyobb nyakkendőgyárát építsék meg.
Olasz és holland partnereik ugyanis csődöt jelentettek.
Jó időzítéssel ekkoriban jelentkezett náluk egy befektetőt kereső öltönygyár, amelyet fel is vásároltak, s az üzletet később további akvizíciók követték.
A cég gyökerei tehát immár több mint harmincévesek.
Ennek ellenére a nyakkendőkkel párhuzamosan a saját öltönymárka kialakítását - ahogyan az alapító meséli - nulla tudással és anyagismerettel kezdték el.
Az első öltöny 1992-ben készült el.
Ekkoriban olyan neves tervezőkkel dolgoztak, mint S. Hegyi Lucia vagy Náray Tamás.
Még nem Rolandnak hívták az első szériát, hanem Héder-Paliknak, a két neves sportriporterrel kötött névhasználatiszerződésnek köszönhetően.
Az ötlet hatalmas sikert aratott.
A kezdeti sikerek nyomán még 1998-ban kezdték el forgalmazni a neves Hugo Boss termékeket, s 1999-ben vásárolták meg a McGill öltönyüzemet, később a Kaposvári Ruhagyárat.
Nem sokkal ezután az Aramis, végül a Mexx hálózatot, ez lett a mai vállalat akkori magja.
Ezt követően már a nagy nemzetközi márkák sorban álltak az együttműködésért.
Volt idő, amikor közel harminc brandet képviseltek, ám ez már mind a belső folyamatok tekintetében, mind a vevők számára nehezen volt követhető, ezért fokozatosan tisztították a portfóliót.
A különböző márkák olykor nem kis mértékben eltérő követelményeinek nem lehet egyszerre megfelelni.
A már említett ázsiai konkurencia az ezredforduló előtt elsodorta a nagy gyártási reményeket, így ma a kereskedelem a fő profil, az előállítás nem jelentős a vállalatcsoportban.
Ugyanakkor az új évezred nagy kihívása, hogy a saját és nemzetközi márkák forgalmazása eltérő stratégiával történjen.
„A Roland nem a fiatalokat célozza meg, üzleti és alkalmi viselet. Ezzel a branddel csak anynyi dolgunk van, hogy egy tökéletes terméket viszünk a piacra, jó ár-érték arányban” - mondja Berendi András.
Ugyanakkor a külföldi áruknál azt kell követniük, amit a márka előír.
Tehát van előnye és hátránya is a márkaképviseletnek.
Előnye, hogy nem kell stratégiában, piac- és brandépítésben gondolkodni, azt a partnerek készen hozzák.
Hátránya, hogy az egyes marketingeszközök hatékonysága, a hazai vásárlási szokások jelentős eltérést mutatnak még a régiós országokhoz képest is, de a forgalmazónak ebbe nincs beleszólása, követni kell a márkatulajdonos előírásait.
Éppen ezért eléggé sok a vita a külföldi partnerekkel, meg kell értetni velük, hogy a vevők egészen másként „működnek” nálunk, mint mondjuk Csehországban.
„Amikor elmondom, hogy nekünk milyen marketingeszközök váltak be, meglepve néznek rám. Számunkra ugyanis a televíziós megjelenés a leghatékonyabb platform, ezt követi a ruhaszponzoráció és a direkt hirdetés” - meséli a vezérigazgató.
E stratégiának köszönhetően a Roland itthon ugyanolyan ismert lett, mint a Hugo Boss.
„Sok cég nem volt hajlandó a termékszponzorációra, mi az első pillanattól kezdve adtunk ruhát” - teszi hozzá Berendi András.
Ebből adódóan kialakultak a kapcsolataik, így ma szinte minden tévében ott vannak az öltözeteik.
Ez óriási munka és pénz, de megéri - avat be minket a marketingstratégia kulisszatitkaiba a szakember.
A friss piaci trendek most azt jelzik, hogy felfutóban van a prémium szegmens, ezzel párhuzamosan a hazai vásárlók körében is kialakult az exkluzív öltözködés iránti igény.
A térség tehetős országaihoz képest ugyanakkor még bőven van hova fejlődni, a láthatóan erősödő magyar gazdaság ellenére kevés prémium világmárka van jelen nálunk.
Igaz, a trend egyértelműen pozitív.
Több korábbi krízispont - profilváltás, a gyártás visszaszorulása, bolthálózat-átalakítás és nyereségességi kihívások - mellett is folyamatos és dinamikus növekedést produkált a vállalkozás.
Az idei terv is imponáló: hathetente egy új üzlettel bővítik a hálózatot.
Arra a kérdésre, hogy kit tekintenek még versenytársnak, a vezérigazgató úgy fogalmaz: mindenkit, beleértve a kínai piacon árult hamis márkák előállítóit is.
Ha a nagy cégek vezetői végre komolyan gondolják azt, hogy felöltöztetik a munkatársakat, akkor ez sokat jelentene a prémiumszegmensnek - jegyzi meg.
A munkaerőhiány természetesen komolyan érinti a vállalatot, tévés hirdetéseiket is arra „áldozzák be”, hogy eladókat toborozzanak.
Pedig ők - a fast fashion üzletekkel ellentétben - nem húszéves lányokat keresnek, hanem tapasztalt, az alkalmi öltözködést jól ismerő szakembereket.
Pedig meg tudnák fizetni a jó munkaerőt, hiszen a cég pénzügyi helyzete stabil.
Ugyan az elmúlt években nem nőtt az árbevétel, de Berendi András kiemeli, hogy ezt viszont feleanynyi márkával termelték ki, mégpedig a folyamatos racionalizálás következtében.
E tudatos hatékonyságjavítás eredménye, hogy az EBITDA és a saját tőkéjük is nőtt, kötelezettségeik csökkentek.
Berendi András és az édesapja mellett András lánya is a vállalatnál dolgozik, sőt Szonja az egyik legfontosabb részleg igazgatója.
Szépen formálódik tehát a hagyományos értelemben vett generációváltás.
A vezérigazgató tisztában van ennek minden nehézségével.
Meg is említi, hogy a „family businessek” nemzedékváltásának csupán a harmada sikeres.
A többi cég vagy tönkremegy, vagy eladja a következő generáció.
Mint a vezető mondja, erősen imádkoznak azért, hogy a fiatalok rájöjjenek, a világot itthon is meg lehet váltani, és persze reménykednek abban, hogy végül ők is a családi céget választják.
„Ezt erőltetni nem lehet, mert attól mindenki szenved. A lányom is úgy kezdte, hogy eladó volt, aztán stylist, folyamatosan képezte magát iskolán kívül is, minden divattal kapcsolatos információt felszedett. Nem terveztünk neki ilyen gyors karriert, de váratlanul elment a korábbi márkaigazgató, és akkor megkapta a lehetőséget” - meséli Berendi András.
Fia még egyetemista, őt a sportmenedzsment érdekli.
- Mátra Márk e.v. székhely: 3300 Eger, Maklári út 150. székhely: 7733, Geresdlak Ibolya u.
- VÖRÖSNÉ MAGYAR SZILVIA EV. székhely: 2457 ADONY, DAMJANICH UTCA 4.
- székhely: 8692 Gyugy, Dózsa György utca 44.
Az üzleti ötletek között több áll: az egyik egyéni vállalkozás a zöldterület-kezelés, erdőkarbantartás és favágás területére; a másik irodai adminisztrációs szolgáltatások és könyvelőirodáknak nyújtott szolgáltatások; illetve jövendőben prémium divatékszer- és show-biznisz koncepciók.
Az egyik elképzelés szerint a zöldterület-kezelésre, Erdő karbantartására szeretnének kisvállalkozást létrehozni KATA adózás alatt.
A másik irány egyéni vállalkozás keretében bérszámfejtés és társadalombiztosítási ügyintézés, adatrögzítés és adminisztrációs feladatok ellátása.
A harmadik szál pedig a pályázatírói és adminisztrációs szolgáltatások online, home office formában történő nyújtása.
A harmadik szülő ötlet, amely a gyerekeknek és fiataloknak szóló ékszertervezésre és kézműves termékekre összpontosít, különleges alapanyagokból készülő, egyedi ékszerek létrehozására irányul.
A tervek között szerepel az első évben jövő bevételek meghatározása és a költségek realistikus felállítása, amely a tevékenységek különböző kombinációiból adódik.
Az induló tőke és eszközök, illetve a támogatási lehetőségek figyelembevételével áll össze a terv, amely a jövőben bővítéssel és mérlegképes könyvelői végzettség megszerzésével bővíthető.
Ezek a tervek a vállalkozások dinamikus fejlődését és a régiós szolgáltatások növekedését célozzák meg, miközben a hazai piacok sajátosságait is figyelembe veszik.
Marketing stratégia: mi az és hogyan készítsünk egyet?
Az oldalanyag alapján a vállalatok és területek közötti átjárás és a családi vezetés egyedi dinamikája bizonyítja, hogy a kis- és középvállalkozások sokszínű eszköztárral és rugalmas megoldásokkal képesek reagálni a gazdasági kihívásokra, miközben a hosszú távú célok felé haladnak.